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所有人都在跟我谈物质(所有人都跟我谈钱)

作者 木星SEO · 发布日期 2021-06-30 · 来源 未知

  我相信企业家对激励制度并不陌生,因为在经营企业的过程中,我们会遇到各种各样的问题。一个企业完美的激励制度到底是什么?企业目前存在哪些问题?《激励系统》课程是怎么产生的?

  接下来,蔡畅咨询《激励系统》讲师、蔡畅咨询激励项目:总经理李春佳先生为大家讲解了这篇文章。

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  首先,我们梳理一下企业目前存在的一些问题。

  李先生参观了上百个,甚至上千个,我们的合作伙伴每天都和很多企业家交流。我们都遇到了以下问题:

  企业发展的战略目标不明确

  老板没有决策的依据

  凭感觉拍额头

  "

  经常说企业的四拍。

  老板,你得拍拍手才能做决定

  高管敢给你胸前担保

  如果目标没有实现,

  高管们可能会走开

  最后,老板只后悔拍了拍大腿

  所以对于一个企业来说,战略方向不明确,方向不对,努力都是白费。那么我们首先需要明确战略目标规划。

  2

  第二,我们会发现很多企业的组织结构设计极其不科学!企业内部消耗大,有时候会面临太多架构的层级关系。

  我见过一些企业。从董事长、总经理、副总裁、总监、副总监、经理、副经理、主管、副主管到员工的层级关系相对复杂,比我们员工的报告线相对长,导致管理臃肿、人浮于事、决策缓慢、效率低下。

  有些公司不是科学划分的。这种组织结构中人事权和财权的关系有时会导致越级管理,中高层干部不知所措。如果中高层干部不承担责任,他们觉得我没有这样的权利。那么,如果我是这样的高手,最后我会承担相应的责任。还不如把这件事推给老板或者总经理做决定。所以这个时候,结构中也有我们设置的岗位,如何定义我们的人事权和财权。包括我们的岗位、人员配备、人员配备以及如何跨部门协调。

  许多公司缺乏部门的责任和部门之间的合作,导致最终的工作相互扯皮。

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  我们会发现很多企业在梳理他的岗位全责时,并没有一个明确的标准。很多人把这个岗位职责误认为岗位职责书。其实我们传统的岗位职责是比较简单的。我经常称之为合理的废话。我该怎么理解?

  比如我们看总经理的工作职责,一般写:第一条全面负责公司的经营管理

  实现公司的战略目标。其实这样的描述叫合理废话。我们真的是看一个企业的长远发展。经过我们的分析,企业缺少的是量化标准。工作职责不清导致员工在公司之间的工作,最后没人承担责任,老板是最后一个。

  比如我们身边有一个汽车冲压行业的学生,他家的上游正对着通用发动机厂。如果他们家这部分的冲压推迟一分钟,他们发动机厂会罚多少?罚款5万人民币。然后有一天,他们公司出现了供货不及时的问题,代工要罚他们钱。老板第一时间想到,发货不及时,供货不及时。公司的后勤部门肯定有问题,他就打电话给后勤。后勤说这件事不能怪我们。只要看到订单都发出去了,就没有收到这个订单。这个时候可能物流没有收到这个订单,他就推了回去。是对应的仓库或者生产部门没有生产这个产品?然后,我们去仓库的时候,仓库里没有找到。我们问生产为什么你没有及时生产这个订单,交货日期推迟了。制作人员也说不是我们不制作。我们是按照PMC材料控制人员制定的计划做的。事实上,我们没有收到这个订单。如果我们收到了,一定会安排的。这时,生产人员也明确了自己的责任,然后赶回PMC。PMC不能怪我们说这些。我们之前有安排,但是没有原材料。对于一个聪明的女人来说,没有米饭很难做饭,因为我们没有生产这种原材料。然后,顾名思义,这是对购买者说的。买家一看到,我的订单是十天前提交的。财务部不批准付款,对方不发货给我们。然后这个问题导致货物没有及时到达。最后老板问财务,这么重要的事情为什么不及时付款,然后财务说公司账户目前没有那么多钱,这个时候货款不能付,不是我没付,所以这个你最清楚,我们公司最近现金流紧张。最后老板从大圈子回来后,发现公司发生了这样的事情,想惩罚谁也找不到责任人。

  那么,你说整个环节有问题,那就一定有问题。这个问题谁负责,谁会受到惩罚?谁来承担什么比例?很难解释,公司在这方面没有任何机制,权责不明确。最后老板吃了个哑口无言的亏,只能自己承担责任。所以这就是公司岗位责权利书划分不清,导致最后责权利不清,老板最终成为底层人。

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  我们也会看到,目前很多企业都想做绩效考核,但是考核一直没有落实,流于形式。没有根据企业实际情况制定真正的配套方案,甚至在考核过程中存在指标水释放的问题。或者是员工和主管之间的感情分等一系列的考核问题,或者是主管的弄虚作假、营私舞弊,包括我们也会看到现在市面上很多人都学了很多考核方法,回来想用,但是都不够好。

  1、未能根据企业实际情况制定配套方案。这样一来,方案与公司匹配度不高,员工接受度不高,自然执行就会出现偏差。

  2.在评估过程中,根据企业的实际情况,我们的指标设置的合理性是否与相应的指标相匹配。

  3.绩效考核的原则不合理。有时候,员工是被创造出来的,对绩效有天然的排斥作用。比如很多人听到绩效,就觉得是扣工资。为什么?因为也许我们的原则是这样设定的。

  例如:

  公司绩效工资1000元,员工绩效90分,等于100090%,对应900元。试想一下,如果员工今天拿了99分,那么他拿了990元。可想而知,如果发这个工资,会有什么影响。员工说这个公司太恶心了。我打了99分,扣了我10块钱。

  让我们考虑一下。员工表现能得一百分吗?其实截止到今天,很少有人能获得100%的业绩,获得100%的可能性有两种:一种是你的指标发布了,大家都能轻松获得;二是这个下属太优秀;当然,如果有第三种可能,你的满分是120分。

  所以这个时候给员工定绩效的时候,要在优秀的人看到绩效的时候奖励他们。

  今天如果一个员工的表现能拿到95分以上,我就给他1.2倍的表现。原来的1000块他能拿1200,90到94能拿1.1,85到89能拿1100,他能拿1.0倍。他可以据此得到1000元。

  想象一下,这个时候,员工就有了努力的力量。他认为做得好与他和奖励有关。如果做得不好,他可能会被扣钱。有奖有罚,员工自然会有一定的引导。当然这只是业绩上的一个小点,很多公司也想做业绩。有的时候他们做了一段时间没有坚持,有的并没有真正根据企业的实际情况去做。有的人做一段时间,流于形式。有些人承诺给别人钱,他们可能会给很多钱。表演只是一个日常,一个记录工具,并没有起到真正的引导作用。

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  今天,很多企业,尤其是在薪酬的设计上,都存在很大的问题。比如我经常问老板一个问题:你知道你什么时候给谁,他工作到什么程度吗?你想给他加薪多少?你能回答我的问题吗?同样,今天我们随机抓了一个员工,问他,你的工作做到什么程度?你什么时候向老板要求加薪?能加多少?有依据吗?

  稍后,你会发现我们的薪酬设计是什么。首先是协商。第二,随着每年农历新年的结束,我们会统一加薪。给员工一种年底后我可能加薪的感觉。如果你不给我加薪,我可能会辞职换工作。而不是真正站在岗位和公司发展上,设计一个匹配的薪酬模式,还包括什么?

  我们现在的很多工作都是用工资设计的,有些人还是用固定工资。有的人就是单纯的发底薪加提成,不是量身定做的。事实上,我们营销团队的薪酬将分为多种,如我们的主动营销、被动营销、一对一营销、一对多营销、多对一营销、大客户营销、资源型营销、关系型营销、互联网营销和opp营销。这些都不一样。不同的营销模式一定要搭配不同的薪酬策略和机制,而不是对所有人采取简单的提成方式。在我们提成的过程中,是按毛利、销售额还是净利润来提,是按全公司效益提,还是按小事业部提,还是按利润中心提,都要综合考虑。这个归营销团队,那个归我们技术团队,生产团队,职能管理团队。

  包括我们的财务团队等等。我们的薪酬设计要按照等级来设计,这样更有针对性。

  包括我们的高级管理人员、中层管理人员和员工的薪酬是如何设计的,我们会发现,最终很多公司的薪酬模式并不是真正从公司的角度去理解的,更多的是一个简单的薪酬结来建立一个匹配的方案。包括在薪酬设计的过程中,我们的原则在原则上并没有科学的原则依据,更多强调的是公司的贡献。

  比如一个高管,年薪可能30万,也可能50万。年初的时候,我们彼此好好谈了一谈,要完成相应的目标。但是到了年底,目标没有完成,他承诺会拿走很多工资。那么这个时候受伤的还是公司。如何设定一套能让高管收入与公司目标相匹配的薪酬?水涨船高?这需要我们公司来设计。

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  很多公司会考虑长期选拔和留住人才,但没有建立科学的股权激励机制。

  有的人去学习,做了股权激励机制,但是一开始就给了原始股。给了原始股之后,求助真的很难,我们也很难自由的前进后退。有时候,有人说我根本不会做。事实上,如果不实施股权激励,我们将面临干部失误和员工困惑。我们没有留住优秀的人才,看着他们频繁离开,或者自己站出来反对我们。

  那么如何建立科学的股权激励模式呢?吸引更多人才?能够整合人、财、智、资源?与公司分享利益,分担风险?这就是为什么我们需要建立一个科学体系。

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  我们可以看到,中国95%的民营企业并没有站在公司的角度,真正为员工制定了一套科学的升降标准。员工们没有让他接触到未来从士兵到将军的路线。没有科学依据,提拔的员工更多。一个是指他来公司的时间长短,一个是指他和领导的距离,一个是指他个人的喜好,不是从公司的角度。

  所以优秀的人都发展到一定阶段了,遇到瓶颈也没有办法留住。那么这么多年我们可能失去了很多优秀的人才,这是个问题;我们也看到很多企业没有很好的招聘渠道,没有很好的招聘计划,被招聘的人不知道怎么去培养他们,包括我们的选拔、使用、留下来教育、求职面试、签订劳动合同等各个方面,包括我们身后的社保,都面临着各种各样的问题。现在社会保障和个人税收政策越来越严格。我们用什么样的基数来确定员工的社保缴费基数?我们的个税是否也是有规划的,很多企业没有执行,最终导致了人民不提官也无所谓的可能性。一旦有人要举报或者仲裁我们公司,公司最终会成为弱势群体,我们要提前避免这些问题。

  当然也有一些公司遇到的其他问题。过来这么多年,公司还没有形成科学的培训体系,人才的胜任力也没有提高。以前有句话叫重赏之下必有勇者,但今天我们会看到重赏之下还有很多懦夫。为什么?

  因为他的能力没有提高,你再给他钱他也不一定能完成。那么就需要建立一套真正科学的训练机制。公司要考虑什么时候培训。谁来训练?你在培训什么话题?训练时间多长?训练方法是什么?教材是什么?什么是老师?我们的通关方式是什么?有相关预算吗?这是一个有待建立的培训体系。

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  看各种问题,当然还有业务运营过程中的其他问题。那么李先生和我们团队也觉得中国的民营企业特别需要在各个方面建立一套标准。后来我带了我们团队很久,我们自己制定了科学的激励机制。他的名字是《激励系统》。

  激励制度是一套科学的管理模式,能够真正帮助公司提高利润,激活团队,最大限度地实现公司的战略目标。

  相信很多人都很关心你能否在《激励系统》班落地。我经常说一句大话。我说学了蔡畅咨询的《激励系统》班还是不能落地。在中国找不到第二个家。为什么我敢说这个大词?不是李先生那么厉害,而是因为我有三件法宝:

  我们《激励系统》班的第一节课就是我们咨询总结出来的经验。我们当场分享,其落地原则更加强化,更贴近民营企业的需求。

  第二个,我们在现场。白天讲原理,晚上有老师帮你做作业。也许你参加了很多研究

  大部分都是听课完了,上课很兴奋。回去之后就不动了,因为不知道往哪里动,也不敢动。然后我们有老师帮助你,然后我们会进一步落实我们的学习成果。

  第三是我们会当场给你近300套工具表单流程,因为我知道我说的是一件事,你自己设计一个表单可能要花很长很慢的时间,但是你把我很多好的工具表单拿回来,按葫芦画瓢,画猫画虎,修改改成自己的,就容易多了,因为我们管理的很多东西都很简单。

  有人说你说的是我们的行业,我想听听我们的行业。其实这个问题我们不用担心。我们的激励制度课相当于一个食谱,我就分享几十个激励机制。那么你可以根据你公司的企业情况来选择你需要的,而不是说一定要选择行业。试想如果我们去行业里学习,总会学到别人的经验,我们会跟在后面。别人能告诉你的时候,他肯定一直在用好东西,而这种跨行业的学习带给你的是颠覆性的思考,能让你真正感受到我们产品的价值。

  所以落地的话,基本上可以在现场拿个六七成的方案回去,剩下的等回公司再慢慢修改。你说老师可能听课,也是为了了解你们公司的未来。我们可能还有合作的机会,邀请老师到企业一起做咨询。这样的事情也有很多。我们每年也做很多咨询项目。这是本课程的一个落地情况。

  今天我就在这里和大家简单分享一下。那越来越深入的问题呢?我希望你能走进蔡畅的教室,向蔡畅请教。谢谢你。

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